Сознанию скучны слова. Картинки куда занимательнее. Так что мы будем время от времени отвлекаться от беседы – ради картинок. Разных. Наводящих на мысли, надеемся. И первая наша картинка – синее море, безбрежное и богатое рыбой. По этому морю идут промысловые корабли, их цель – ловля рыбы. Корабли разные: большие и маленькие, российские и иностранные, современные и допотопные. Как думаете, от чего зависит их успех в заполнении трюмов? Говорите, от наличия селёдки под килем? Ну, в какой-то мере. Особенно если сети при себе, боцман трезв, капитан вменяем, а команда не замышляет бунт
Итак, картина первая: хватает ли рыбы на всех? – Николай, как уж получилось, мы начали с моря, хотя тема сугубо сухопутная. Но мы не просто так рассматриваем эту аналогию?
– Она хорошо отражает тему конкуренции. Косяки клиентов гуляют где-то там, на глубине. Каждый корабль-техцентр готовит снасти, прокладывает курс… и, если улов плох, находит поводы к жалобам. Их мы знаем наизусть: рыбы мало, погода не та, да и конкурентов многовато.
На «рыбном» примере удобно сравнивать конкуренцию на рынках разного уровня развития. Тем более это удобно делать мне, ведь за плечами опыт работы в разных «экипажах» – я был и на огромных российских нефтегазовых «кораблях», и на глобальных – типа Bosch, и на малых – в частных техцентрах и российских сетях.
Но вернемся к нашей рыбе… то есть конкуренции. В Европе, к той же Германии, она очень и очень плотная. Однако наши коллеги, иностранные специалисты, наладили четкую методику работы. Они знают: рыбы немного, но, если четко следовать проверенной методике, улов будет. Так и происходит: каждый корабль, после каждого плаванья, приходит с рыбой.
А вот «рыбаки» автосервисного моря России живут в иной реальности. Их море – огромно, и под килем их бизнеса, большого или малого, ходят громадные косяки ценной рыбы. Ее бы ловить да ловить, но… Увы, почти у всех имеется свое «но»! У кого-то мотор сломался, у кого-то порвалась сеть, на каком-то судне все заболели…
Так что типичный случай для российского «моря» таков: кругом рыба, но улова нет. При этом все на корабле кричат, что виновата слишком конкурентная среда, что рыбаков развелось безмерно много, что сети какие-то не такие, а рыба и вовсе пошла умная и мелкая.
– Вернёмся на сушу. То есть от картинки – к реальной практике автосервиса.
– Охотно! Мы уже видим наглядно состояние дел в автомобильном бизнесе. Сервисники в голос жалуются: СТО слишком много, а толковых специалистов нет; клиенты стали проблемные и безденежные… А клиенты, со своей стороны, не знают, где можно отремонтировать автомобиль – надежно, быстро и без стресса.
Я утверждаю: наш современный рынок автосервиса, уж по крайней мере его независимый сегмент, не конкурентен. Он пока находится в каком-то диком, не сложившемся состоянии… тогда как потребительский спрос сформирован, и он – гораздо выше среднеевропейского. Дело не только в числе СТО и специфике региональных рынков, не в числе клиентов на один техцентр, а в объеме работ.
У нас автомобили стареют раньше и плачевнее. Они нуждаются в гораздо большем объеме работ, и владельцы сознают это. Я часто наблюдаю, во что превращаются автомобили после зимы, особенно грустная картина – днище «бюджетников». Четыре-пять городских зим делают из новеньких автомобилей глубоких стариков. Но профилактики, терапии и поддерживающих процедур им толком и не предлагают.
Рынок недоразвит. Это относится и к техническому оснащению и обученности; к качеству ремонта; и безусловно – к качеству обслуживания клиентов. Причем помимо качества особо выделю стабильность, повторяемость результата.
– Могу предложить от себя субъективный, мой личный, вариант ответа о причинах такого положения дел. В Европе или Америке уровень развития СТО определяется уровнем менеджмента и конкуренции, но в России стиль работы задает хозяин! Да, именно он. Здесь мы имеем «у руля» первое поколение собственников. Их бизнес вырос с нуля, достиг некой планки «максимум». Эту планку нашел для себя почти каждый собственник, это его личный «потолок». Причины того, что голова компании уперлась в потолок, не обязательно финансовые или ресурсные. Часто они – в уровне управленческих навыков, менталитете, внутренних блоках и комплексах… Например, в неумении делегировать полномочия, формулировать задачи и критерии оценки; в приоритете субъективных мотивов – «Хочу!», «Я так вижу!» – над объективными; в усталости и нежелании учиться и меняться постоянно.
– Для меня такое объяснение очень интересно. Я эту тему копаю давно. Еще когда начинал учить немецкий, обратил внимание на то, что у нас и у них существует большая разница в толковании и понимании слов. Простых, вроде бы одинаковых. Особенно таких, как «лидер», «шеф», «фюрер», «вождь» и им подобных. Сразу оговорюсь, я понимаю сложность подтекста понятий вождь и фюрер, но прошу отключить генетическую память и подумать трезво о природе словообразования. Ведь эти понятия куда старше и 1917 года, 1941 года…
В силу ряда причин – среди них упрощенный перевод, недопонимание и нежелание наступать на больную мозоль ментальности – очень частым понятием в описании управленца стало «лидерство». В 90-е это было какое-то помешательство: на каждом тренинге, на каждой конференции нам говорили о лидерстве, об особенностях и талантах лидера, о примерах успеха выдающихся лидеров и их компаний.
- Лидер. Давайте подробнее разберемся в этом понятии. Для нас, в России, лидер – тот, кто идет впереди; возможны толкования «определяющий путь», «знающий дорогу». А если вернуться к картинкам, к визуальным образам, раз уж мы выбрали такую форму… то приведу провокационный: козел, ведущий стадо баранов. То есть более умный, более инициативный, возглавляющий.
- Шеф. Есть и такое понятие, и оно используется довольно широко, особенно в немецком, где оно вынужденно заменяет более точное и традиционное – фюрер. Но, согласитесь, слово «шеф» какое-то пресное. Даже образ к нему подобрать сложно… Шеф – просто человек, сидящий выше вас в служебной иерархии.
- А вот фюрер в немецком языке, он же вождь в русском – понятие уникальное и совсем иное! Так называют не лучшего в профессиональных навыках, и даже не того, кто идет впереди. Вождь – тот, кто знает, как и куда надо двигаться. Немецкая версия понятия особенно точка: фюрер ведь – водитель; «тот, кто за рулем бизнеса» – можно допустить подобное токование. И вот еще более детально: вождь определяет стратегию, но никогда не несет флаг! Пожалуй, тут уместна еще одна картинка.
Человек за рулем и человек с флагом. Очень разные, радикально отличающиеся, роли!
– Шефа мы, кажется, не рассматриваем, и фокусируемся на разнице между вождем и лидером, верно?
– Отличие вождя от лидера – кардинальное! У нас особенно. Едва ли не каждый руководитель видит себя одновременно и собственником, и шефом, и лидером, и вождем. От этого случаются огромные беды и для него – и для подчиненных ему людей, и для всего бизнеса.
В Германии слово фюрер стало возвращаться не так давно, и один из активных сторонником именно этого понятия – консультант, а также врач-психиатр Райнхард Шпренгер, который работал и продолжает работать с управленцами крупнейших концернов, с системами мотивации и концепциями управления. Лет десять назад он все же выпустил книгу под провокационным по немецким меркам названием «Радикальное водительство». Кстати, с этой книгой приключился очередной казус перевода. В английском варианте она называется Radical Leadership, вот так перевели «фюрунг», очередной раз привычно подменив понятия и смыслы…
Можно, повторюсь, согласиться с теми, кто предупреждает о живучести исторических аналогий. Худшие мы упомянули ранее, но есть ведь и коллективизация, и стахановское движение, и практика назначать лучших в профессии – управленцами. Так лучший тракторист рос до начальника автоколонны, а шахтёр-рекордсмен мог стать директором шахты. Не буду оспаривать эти решения 30-х годов, но скажу: они не совсем корректны. Тот, кто нарубил больше всех угля или быстрее всех отремонтировал трактор – еще не обязательно хороший директор. Как управленец, он работает не с углем и трактором, а совсем с другой «материей». С людьми, ресурсами и процессами.
– То есть пока мы обсуждаем лидеров. И получаются они, если вернуться к ярким образам, эдакие Чапаевы: впереди на лихом коне.
– В общем да, они возглавляют лихую атаку. И, пока рынок активно рос, огрехи этого простого метода управления оставались неочевидными.
Сейчас примитивная тактика лобовой атаки плохо работает. Особенно в рынке нового времени. Маржинальность сильно упала, и техцентры не могут, как раньше, давать огромные скидки клиенту. Да и число новых клиентов уже не то, важнее работа с существующей базой.
Современные СТО, их собственники и управленцы, просто обязаны искать иные способы привлечения и удержания клиентов, оставив бездумные скидки в прошлом. И такое положение дел возвращает нас к теме лидерства: сейчас ни один руководитель СТО не может быть лидером в профессиональной деятельности для своих подчиненных. Лидером – значит, лучшим в профессии: лучшим консультантом, лучшим механиком, лучшим диагностом и так далее. Если руководитель не первый по показателям и навыкам, он не может как лидер «нести флаг» и вести за собой, увлекая личным примером.
Управленец СТО не может выстроить авторитет на опыте и компетенции: не может живым примером мотивировать коллектив. Не может – и не обязан. Если он упрямо продолжит стоить управление на лидерстве, реальное управление захватит группа линейных сотрудников. Именно они будут формировать ценности, строить отношения в коллективе и во внешней среде – с клиентами и даже поставщиками. А управленец окажется отодвинут на чисто административные позиции.
– Очень многие сполна «нахлебались» такого рабочего шантажа, открывая малярно-кузовной цех. Это новый бизнес, который обычно плохо понимали в технологиях и процессах на первом этапе, и потому попадали в зависимость от колориста, маляра или всей бригады, принятой на работу и желающей любыми средствами сохранить свой статус «вольных партизан»…
– Именно так! Собственник и управленец оказывались фактически в роли заложников, ведь они попадали в зону чужого лидерства. Порой в итоге собственник закрывали цех. Или, что сложнее, но правильнее, уходили от системы лидерства, меняли понимание своей роли в бизнесе, в компании.
Лидерство, еще раз подчеркну, было приемлемо на раннем этапе развития рынка. Когда в страну уже попали немолодые иномарки, а их ремонт был чем-то сродни чуду, и каждый мастер СТО казался чуть ли не волшебником Гудвином, великим и ужасным. Как с таким говорить о скидке?.. В подобной примитивной бизнес-модели роль у собственника сводилась к съему кассы. Обычно такая процедура приходилась на пятницу. Но это – в прошлом.
Рынок повзрослел. Сегодня техцентр, одиночный и тем более сетевой – это сложный, комплексный бизнес, выключающий многие профессии и компетенции, требует от управленца сменить подход и стать в полном смысле слова вождем.
Вождь не будет быстрее всех балансировать колеса или «раскидывать движок» одной левой. Не будет – и не должен. Его задача – понимать цель движения всего бизнеса; строить стратегию достижения этой цели; эффективно суммировать усилия всех участников команды.
Мой опыт, основанный на оценке многих сотен СТО, показывает: современный руководитель должен постоянно вести и контролировать порядка двадцати процессов – технических, финансовых, клиентских, информационных. Уже это смещает модель от лидерства к «вождизму». Управлять – значит, понимать процессы, прогнозировать развитие рынка и бизнеса, быть способным дать ответ по текущим и ключевым вопросам и клиентам, и партнерам, и сотрудникам.
– Есть ли какой-то тест, позволяющий понять, лидер управляет этим техцентром, вообще любым бизнесом – или вождь?
– Судить об этом можно очень просто. Если руководитель не очень старается быть вождем, его бизнес в течение пяти лет не сможет существенно расшириться, прирасти в объеме или создать филиалы. Масштабирование, способность расти – это одна из лакмусовых бумажек, по которым можно определить, есть ли у предприятия перспективы – или их нет.
Можно предложить другой пробный шар для оценки руководителя. Например, спросить, способен ли он в любой месяц объяснить любому механику, работнику склада или диагносту, почему тот получил именно столько денег, не больше или меньше. Механики – народ особенный. Они, как правило, гордятся своими профессиональными навыками и довольно точно знают, сколько стоит их труд. А также склонны строить жизнь основательно, рассчитывая на свой заработок. И, когда по итогам месяца вдруг обнаруживают несоответствие оплаты ожиданиям, они не молчат. Требуют объяснений. Если руководитель скажет что-то вроде: «Так посчитали, я тут ни причем», он утратит доверие. Вслух многое не будет высказано, но стабильность бизнеса окажется под угрозой.
Возвращаясь к нашей аналогии со шхуной в море, можно утверждать: на подобном корабле зреет бунт.
– Итак, вождь, будем использовать это понятие – не лучший в профессии и не пример для подражания, у него совсем иные, отличные от рядовых работников, задачи и компетенции. И умение работать с цифрами – одна из них. Главная ли?
– Знать базовые цифры своего бюджета – это удел и обязанность любого капитана бизнеса. Моя практика показывает, что настоящие руководители всегда на память знают важные показатели, их примерно 40-50, это не так уж непосильно.
Американцы, надо отдать им должное, за то время, пока мы устраивали революции и сражались на фронтах, делали деньги в прямом смысле этого слова и добились на своем поприще немалых успехов. Может быть, самый главный из них – умение строить процесс.
Если вы попытаетесь сейчас описать любой процесс в бизнесе, вы непременно станете использовать американские стандарты. Попытаюсь объяснить подробнее.
Когда мы рассматриваем западный бизнес и пытаемся его анализировать и сравнивать с нашим, то мы видим, что все разительно отличается с первых же шагов. Допустим, клиент приезжает на сервис: кто должен его принять? Кто даст консультацию и выполнит первичный осмотр? Если потребуется более глубокий анализ, кого стоит привлечь и как все это впишется в рабочие графики, кто станет получателем доли в будущей прибыли от ремонта? Вопросов много. Их – очень похожие на уже приведенные – задают руководителю мастера-консультанты, диагносты, механики, приемщики… У нас – задают. В американской системе – нет. Там руководствуются подробной картой бизнес-процессов. Это точнее, профессиональнее и это не создает конфликтов.
Картина вторая: жонглер и три хрустальных шара
Визуализировать работу лидера очень просто, мы уже назвали его Чапаевым, и это очень яркая картинка. Но как визуализировать работу руководителя – вождя? Ну, если отойти от кумачовых аналогий с броневиками и взятием телеграфа…
Вот нейтральный вариант: жонглер. У него три шара, и все три хрустальные, их совершенно нельзя ронять. Три эти шара должны постоянно находиться в полете, и жонглер должен постоянно контролировать их положение, не упуская из внимания ни один. В этой визуальной аналогии очень важно понимать сочетание контроля и свободы творчества. Опытный жонглер не уделяет все внимание шарам, но при этом не роняет их, не теряет из внимания. Никогда.
– Итак, наша новая картинка – жонглер и три шара. Давайте начнем с первого из этих шаров и будем их по очереди «вбрасывать» в беседу.
– Первый шар, и на этой теме часто буксуют и даже разрушаются вроде бы надежные «машины» СТО – это цифры. В самом общем виде даю это понятие – цифры. Руководитель просто обязан быть способным в любой момент свободно оперировать данными, понимать их текущие значения и динамику. Речь идет о комплексе показателей. Один из блоков – финансовая мотивация персонала. Механики очень любят мысленно назначать себе зарплату… и в итоге очень сильно удивляются в момент выдачи зарплаты.
Почему я говорю, что это хрустальный шар? Его нельзя ни разбить, и спрятать от всех. Без понимания финансовой мотивации персонал будет постоянно находиться на грани бунта, не будет лояльности к компании, не будет уверенности в своем завтрашнем дне и значит, в завтрашнем дне всего бизнеса. Именно в этом смысле управленец держит на виду и под контролем этот хрустальный шар – знание о финансовом состоянии бизнеса и доходах его персонала. По моему опыту любой действительно сильный управленце держит в голове 30-40 основных показателей, знает отчетный период в цифрах очень детально.
Добавлю: это американская мечта, которая не сбылась, хотя ее красиво презентовали нам в 90-е. Мол, в компании есть какой-то специально обученный человек (а лучше автомат!) который считает цифры и поставляет руководителю по мере надобности, точно и оперативно. Нет! Такого не было, нет и вряд ли случится в будущем. Организованный бизнес пришел к пониманию роли бюджета, к планированию, исполнению и контролю.
– Вроде бы разобрались. Второй шар, продолжаем…
– Второй – это процессы. Этот шар к нам «прилетел» из американской бизнес-теории и далее практики. Стандарты созданы и прописаны детально именно там, и такими их понимают IT-специалисты, и такими их встраивают в программное обеспечение, часто имеющее то же происхождение.
Процессы для нас довольно новое и не вполне изученное явление. Пока большинство управленцев еще не знакомо с оригиналами бизнес-схем, но без их изучения и применения вряд ли получится успешно развиваться. Снова возникнет риск уйти в партизаны, и управляться «снизу», лидерами мнений и демагогами.
Станция, которая живет без процессов, вольно, не способна чётко работать с цифрами, не формирует и не контролирует бюджеты, не понимает своего места в рынке. В этом смысле первый и второй шары связаны, и тем более ни один из них нельзя ронять: цифры и процессы не «живут» друг без друга.
Приведу пример. Типичный итог упрощенного маркетинга – это акции, предлагающие клиенту что-то бесплатно, чтобы заманить его на СТО. Очень часто бесплатно меняют моторное масло. Это делаю едва ли не все, это нравится клиенту, это позволяет продать масло и фильтр, пополнить базу контактов и создать задел рекомендаций ля следующего визита. Вроде бы логика понятная, акция – работает и она беспроигрышна. Если не оглядываться на ремзону. Не контролировать два хрустальных шара, о которых мы начали разговор.
Что такое бесплатная замена масла? Это акция, по которой надо оплатить работу механиков; это акция, при проведении которой все должно сойтись по цифрам, ведь работать в убыток неинтересно. И тут выясняется: компенсация, которую обычно предлагает поставщик масел для подобной акции, недостаточна. И мы опять возвращаемся к цифрам: как оформить работу и получить максимум пользы, как провести акцию и не получить прибыль? Если нет заранее ответа на эти вопросы, хорошее намерение приведет к результату имени Черномырдина. Будет «как всегда». Клиенту сообщат по телефону или через сайт об акции, а на месте при оплате он увидит совсем иные цифры, а на закономерный вопрос получит туманные пояснения. Мол, акция закончилась, не те параметры и т. д.
Процессы – это система, это взаимодействие подразделений, распределение полномочий, выделение ответственных и ресурсов, непрерывный контроль. Еще раз отмечу: цифры и процессы – два шара, которыми руководитель непрерывно жонглирует.
– Можем переходить к третьему шару? Он так же важен, как эти два?
– Его значение будет расти по мере развития конкуренции. Снова вернусь к нашей первой картине. Когда рыбы станет меньше, а рыбаков – больше, когда снасти и навыки этих рыбаков выровняются, третий шар станет очень важен.
Этот шар – стратегия. Понимание перспективы, понимание того, куда идет наш бизнес и рынок в целом. Как жить в условиях, которые становятся все сложнее, как развиваться?
– Есть ли в современной деловой практике способы сделать так, чтобы эти шары не разбивались, чтобы бизнес был вне зоны риска в смысле управления?
– Конечно! Успех сетевых форматов в Европе во многом связан с тем, что директору сетевой точки нужно держать всего один шар – шар процессов. Он в общем-то не жонглёр, случайности исключены. В британской сети Kwik Fit директор точки – это такая «баба Дуня», которая следит за выходом на работу, чтобы перчатки не кончились и парковку нормально подмели…
А шары цифр и будущего – в штабе. Они к такой схеме не сразу пришли.
– Но в России стратегия – слово модное и не очень определенное. Тут, действительно, или отдать «шар» в чьи-то руки, или очень подробно с ним самому разобраться…
– Хочу отметить: пока рынок не очень плотный, стратегия остается понятием весьма туманным, удобным для обсуждения и даже спекуляций. Сейчас модно обсуждать «Стратегию 2021», говорить о крахе рынка сервиса из-за беспилотных авто, о тотальном пересмотре сервисных приоритетов в свете роста доли электромобилей – и так далее. Тезисы звучат ярко, страшные и захватывающие перспективы будоражат воображение и щекочут нервы… но не дают никакого практического итога. Обсудили – и разошлись. Между тем, на соседней улице, рядом, закрываются техцентры. Сегодня! При этом рынке, без электромобилей и беспилотников. И это не только дилерские центры, чью гибель принято связывать с сокращением продаж новых автомобилей. Закрываются независимые техцентры. Закрываются магазины, шиномонтажи и мойки. Ротация на рынке СТО очень высокая. Еще работая в Bosch, я делал анализ и оценивал ее минимум в 10% в год.
– То есть, если принять общее число СТО в стране в 50 тысяч, то ежегодно закрывается пять тысяч, чтобы уйти с рынка, сменить собственника, получить новый формат…
– Именно так. Это значит, что риск потери бизнеса всегда очень высокий. Очень сложно прожить на рынке 10 лет и продолжать расти, быть постоянно в зоне прибыльности, принимать корректные решения и не совершать критических ошибок. Именно для постоянного развития, для стабильности не декларативной, а реальной, и надо подбрасывать эти три шара, понимая, что они хрустальные. Хрупкие. Очень ценные и важные.
Хочу отметить: есть масса примеров успешного бизнеса двух управленцев. В этом случае шары крепко держат две пары рук, а за их движением следят две пары глаз. Очень надежная схема, пока эти два человека – команда. Работает и у нас, и в Германии. Обычно, видя двух директоров, несложно понять, кто из них человек-цифра, а кто – человек-зажигалка, продвинутый консультант. Для Германии типична ситуация, когда второй – зажигалка – подменяет сотрудников на приемке, позволяя им уйти в отпуск.
В России я вижу меньше примеров стабильного тандема руководителей. И потому или возникают процессы в цифрах, или заметен дефицит инициативы, желания пробовать новое.
– Это снова возвращает нас к жонглеру, к важности баланса интересов.
– Да. Долгосрочная стратегия, стабильное развитие – это расстановка приоритетов и умение видеть не на день или месяц вперед, а на год, несколько лет. Сервис – это не разовые продажи, это долгосрочные отношения. Можно и нужно повторять эти слова всем сотрудникам снова и снова, но по-настоящему их вес знает лишь директор, управленец. Вот почему важно считать цифры, строить процессы и понимать, зачем все это делается и как все это развивать, чтобы клиент остался с нами, чтобы он возвращался снова и снова и был доволен.
Пример – прямая приемка. Можно бесконечно спорить о том, нужна ли она. А можно внедрить, грамотно просчитав тайминг, ресурсы, выгоду, полномочия – и так далее. Кстати, на нынешнем месте работы, в «Вианор» мы отсняли обучающее видео по теме, прописали универсальные процессы для сети, пропустили через призму цифр, стратегии и процессов. И только так смогли для себя дать ответ, как это работает и как добиться успеха, а не просто поиграть в модное слово.
Автор публикации
